看似“黑暗料理”的香菜味風味酸奶、做成“天胡”牌面的把把贏麻將曲奇餅干、半人高的10L裝巨型啤酒……這些頗具網(wǎng)感、甚至帶點反差意味的產(chǎn)品，如今都出現(xiàn)在沃爾瑪?shù)呢浖苌稀?/p>

1月16日，沃爾瑪與小紅書共同宣布達成深度合作，雙方將圍繞商品與購物場景進行融合，共同探索以顧客為中心的全新商業(yè)模式。當天，雙方在深圳蛇口沃爾瑪開出首家聯(lián)名創(chuàng)新零售體驗空間“瑪薯店”，并集中展示了近20款聯(lián)名商品。

與沃爾瑪大店一貫的陳列邏輯不同，這家“瑪薯店”被拆解為8個“興趣島”，每一個都圍繞一種具體而微的生活方式展開。

例如，“顏值正義島”集中呈現(xiàn)草莓季商品與高顏值精品禮盒；“成分安心島”聚焦簡單配料、自然原料的食品，貨架上隨處可見“成分黨狂喜”這樣的標語，仿佛直接從小紅書評論區(qū)“搬”了過來；“新年揮春島”則在傳統(tǒng)對聯(lián)、紅包之外，加入了古風毛絨發(fā)卡、創(chuàng)意紅包等更貼近年輕人審美的新年商品。

這些產(chǎn)品與場景指向一個清晰的事實——沃爾瑪早就變了。

過去很長一段時間，大眾對沃爾瑪?shù)挠∠笸Ａ粼趥鹘y(tǒng)的零售商。但近幾年，沃爾瑪圍繞顧客進行了大刀闊斧的轉(zhuǎn)型升級。其中一個最明顯的變化是，自2025年起社交平臺上越來越多的聲音表示，沃爾瑪變得新鮮有趣，其自有品牌“沃集鮮”成為自發(fā)測評、種草的常客。

在零售行業(yè)，自有品牌長期被視為“更便宜的替代品”：更低價格、更高毛利，用來對沖成本、增強議價能力。但在供給高度同質(zhì)化的當下，這套邏輯正在逼近極限。價格可以被復(fù)制，包裝可以被模仿，最終留給零售商的問題變得更為尖銳：如果不打價格戰(zhàn)，自有品牌還能靠什么建立差異化？

沃爾瑪給出了自己的解法。

自2025年起，沃爾瑪全面發(fā)力自有品牌沃集鮮，到2025年11月17日，沃爾瑪宣布沃集鮮已完成階段性的煥新升級，商品規(guī)模從年初的幾十個SKU已迅速發(fā)展至近千種。到眼下，沃爾瑪與小紅書展開商品共創(chuàng)，這一系列動作指向的是一種不同于“性價比內(nèi)卷”的自有品牌路徑：不是先定價格，再壓成本，而是先鎖定需求，再重構(gòu)商品。

這或許正是沃爾瑪近年來反復(fù)試圖做的一件事——回到真實、普通人的需求本身。

“真實需求”成為起點

如果只從形式上看，沃爾瑪與小紅書的合作，很容易被理解為一次“內(nèi)容平臺+零售”的常規(guī)聯(lián)動。但真正值得關(guān)注的，并不是聯(lián)名本身，而是沃爾瑪當下的產(chǎn)品開發(fā)邏輯——以用戶洞察作為商品誕生的起點。

不同于傳統(tǒng)意義上的渠道或流量平臺，小紅書是一個由普通用戶主動表達需求、場景與情緒的社區(qū)。在這里，內(nèi)容并非圍繞品牌而生，而是圍繞生活本身展開：今天吃什么、是否健康、有沒有負擔、值不值得再買。

這些來自真實生活的表達，對處在轉(zhuǎn)型期的沃爾瑪而言至關(guān)重要。過去幾年，沃爾瑪逐漸錨定了自己的核心顧客畫像——城市大眾中產(chǎn)家庭及單身人群。這是一群居住空間相對緊湊、生活節(jié)奏較快、數(shù)字化程度高，同時對品質(zhì)、效率與信任感要求都很高的消費者，而這與小紅書的用戶結(jié)構(gòu)高度重合，也意味著更復(fù)雜、更具挑戰(zhàn)性的產(chǎn)品需求。

這些需求最終體現(xiàn)在具體商品上。

例如無糖黑咖啡，使用獲獎咖啡豆，卻將500毫升的售價定在5.99元，以放大性價比；堅果薄脆被做成薄片、小份量，強調(diào)低負擔，卻并未犧牲口感，依然滿足“嘴饞”的需求；香菜系列、藥食同源飲品并非傳統(tǒng)剛需，卻精準擊中了部分消費者在健康管理之外，對嘗新和情緒價值的追求。

這些看似細碎的需求，背后有一套持續(xù)運轉(zhuǎn)的反饋機制。沃爾瑪通過智能洞察工具，將評論、收藏、吐槽、分享等非結(jié)構(gòu)化內(nèi)容，轉(zhuǎn)化為可被驗證的趨勢信號，并據(jù)此確立沃集鮮的產(chǎn)品開發(fā)方向。

“我們每周會有這樣的機制去跟蹤，有正反饋、負反饋、中性反饋。 ”沃爾瑪首席采購官祝駿告訴界面新聞，沃爾瑪內(nèi)部跟蹤機制一方面聚焦在負反饋，主要解決問題，而中性反饋也至關(guān)重要，因為這能指導(dǎo)沃爾瑪真正聽見社區(qū)顧客的聲音，進而滿足這些需求。