小米SU7上市后引發的熱搜不計其數。其中，大部分熱搜只是過眼云煙，但某些熱搜卻有展開分析的價值。

雷軍在發布新車的同時，順便給小米商城帶了一波貨，他親自揭曉了大量用車場景下的周邊商品，這些實用又時尚的配件，如車載手機支架、手電筒、麥克風、對講機等等，全部配齊大約要花費5000元。

雷軍的帶貨引發人們對小米生態的關注，也引發了一個大討論，小米汽車與小米生態的關系。

如今，構建汽車生態只要有兩個重要方向，第一個是智駕收費。

2020年10月，特斯拉推出了軟件付費模式，一下子打開了特斯拉資本估值的想象空間。但目前，這條路似乎走不下去了，不僅特斯拉FSD開通率很低，而且小鵬、蔚來、理想、極氪、極越等車企的城區智駕軟件包的價格也都低得出奇。

可參考：《讓智能駕駛的價格降下來，讓10萬元的車也能用上NOA功能》《自動駕駛的苦日子，換不來高端純電的好日子》

第二個重要方向是車機互聯。

相比第一個方向，車機互聯的布局者不多。車企中，最知名的是，蔚來高調推出NIO Phone，此外還有吉利在收購魅族后，也試圖將旗下的銀河E8和魅族21打造成車機互聯的典范。而手機廠商中高調進軍汽車產業的，只有華為和小米。

這就引出了一個非常有趣的命題：手機廠造車VS車企造手機，誰更容易成功？為此，本文將以蔚來和小米這兩家公司為例，從商業邏輯的角度出發，深入探討這一命題。

01

NIO phone的初衷：讓蔚來車主生活在蔚來生態里

要展開全篇的分析，我們必須先理解一個互聯網產業中的一個重要概念——三級火箭，畢竟，蔚來和小米都是互聯網企業。以此分析是恰當的。

三級火箭分別指產品、流量、轉化率。這三個詞是邏輯層次的。

第一級火箭一定是具有高頻應用的產品，產品帶來流量。

我們拿抖音舉例，抖音的產品就是短視頻內容。相比公眾號文章、長視頻等其它內容形式相比，它更容易讓人上癮，更容易獲得巨大的流量。

第二級火箭，就是要快速展開一個能夠沉淀用戶的商業場景，把流量接住。

我們還是拿抖音舉例，抖音沉淀用戶的商業場景，就是內容電商，讓用戶在沉迷內容的同時，忍不住想購物，這比淘寶、京東這種“邊逛邊買”的模式更高效。

第三級火箭，當巨大的流量和商業場景搭建完畢后，一舉完成商業閉環。

抖音的商業閉環的邏輯很簡單，那就是內容電商、直播帶貨、廣告投放和游戲分發。

讀懂三級火箭后，我們再來分析蔚來。

在許多人的印象里，蔚來的商業體系極其復雜，又是賣車、又是換電、又是手機，又是NIO屋。這其中的邏輯關系是什么？車手互聯在蔚來商業體系中占據著什么樣的位置？很少有人能說清楚。

對此，我們將梳理蔚來商業模式的基本邏輯：

第一，蔚來對標的對象，不是特斯拉，而是蘋果。

即便投入巨額資金，也要實現關鍵技術自研，相比于特斯拉大規模建設超級工廠，蔚來在操作系統等底層技術上投入巨大，這一點和蘋果一樣，致力于把用戶的體驗最大化，在李斌看來，只有通過自主創新，自主研發，才能帶給用戶最好的體驗。

第二，蔚來的思路是正向研發，反向營銷。

所謂反向營銷是指，大部分車企是通過對外宣傳吸引消費者，但蔚來是通過現有用戶裂變來獲取新用戶。

比如蔚來換電站的墻面被用來打廣告。常去蔚來換電站一定是蔚來車主，目的就是對他們打廣告，讓他們幫蔚來宣傳，另一個例子就是NIO屋，采用用戶帶用戶的銷售模式，讓NIO屋成為朋友聚會的場所，進而完成銷售轉化。

第三，李斌試圖把蔚來打造成一種生活方式。

李斌的野心很大，他試圖掌控車主的生活，讓車主生活在蔚來構建的生態里，重點是何為“生活在”？意思是，只要你買了蔚來的車，你的生活習慣就會被改變。你可能每一天都要無數次打開蔚來APP，在上面購物、娛樂，并且提供各類訂閱服務，讓蔚來獲得持續的營收，這也是蔚來的盈利來源之一。

我們可以想象一個蔚來車主的生活，他可能隔三差五地去換個電，時刻刷著蔚來手機，在蔚來商城購物，甚至周末還帶著孩子去NIO屋參加蔚來車主的活動。

沒錯，現代人的生活怎么能離得開手機呢？所以蔚來必須推出自己的手機，即便大部分人看不懂，也要做。

第四，換電不是成本黑洞，而是能源運營。

蔚來的換電模式相當于在電網之外，建立了一個能源蓄水池，因為你換完電就開走了，所以原本漫長的充電過程相當于轉嫁給了蔚來來完成。

而蔚來就可以靈活地選擇電價更便宜的時段進行充電，這也相當于幫助電網做了一個緩沖，避免了峰值的出現，只要規模起來，蔚來就可以進一步和國家電網談一個更低的價格。

總結來說，蔚來商業圖景的核心是：以車為核心，讓用戶生活在蔚來生態里。

沒錯，李斌試圖擺脫傳統車企“一手交錢一手交車”的商業模式，變成類似互聯網產業，通過構建一個生態，讓蔚來車主長期貢獻現金流。換句話說，蔚來是想把互聯網的商業模式，整體搬遷到汽車領域。

那么接著，我們來用三級火箭模型來解構蔚來汽車的商業邏輯。

那么第一級火箭，也就是高頻應用的產品，就是主打換電服務的蔚來汽車，李斌試圖用體驗極佳的換電模式來吸引消費者，購買汽車產品。

第二級火箭，就是要快速展開一個能夠沉淀用戶的商業場景，就是蔚來NIO屋、蔚來商場和蔚來NIO Phone。

第三級火箭，當流量和商業場景搭建完畢后，完成商業閉環。到這一步，蔚來車主生活在蔚來的生態中，買車、換電、線上購物、線下社交。

沒錯，在這個框架下，我們就能讀懂蔚來汽車造手機的邏輯了。在蔚來的生態中，汽車是核心，手機不過是一個小補充。

02

三級火箭模型：手機廠造車與車企造手機到底有什么區別？

這部分，我們再來用三級火箭理論剖析小米。

小米的第一級火箭是手機。

手機對于vivo、OPPO來說是利潤的來源，但對于小米來說卻是頭部流量。

雷軍最先搭起的是小米社區，聚集了一批手機的發燒友，然后在社區以互動的方式做出了MIUI操作系統。這個過程的主導者是黎萬強，他出過一本現象級的書叫《參與感：小米口碑營銷內部手冊》。

為此，小米打造了一個全員面對用戶的組織結構，直接接受來自用戶的壓力。

小米和別的公司差別在于，老板讓員工修改一個東西，兩個人是要相互說服的。如果老板要拿領導的權威去壓他，他可能就會說那我改吧，但心里不服氣。如果這個建議是來自用戶，用戶說不舒服，這個員工自己就默默改了，他加班也得改，而且心服口服。

2011年，小米推出第一款手機。當時市場上有300多個手機品牌，每個品牌都有幾十款手機。但小米僅憑這一款手機就突出重圍，小米一代不但總成本很低，還積累了龐大的粉絲群體和巨大的流量。

小米的第二級火箭是它的一系列線上線下的零售場景， 如小米商城、小米之家。

在2011年到2012年這個時間節點，是一個三浪并發的時刻，智能手機大換代、消費升級、網紅電商的流量紅利。產品的新需求、用戶的變化、流量的變化，這三個時代級的紅利一起撐起了小米手機。

當時，由于OPPO和vivo搶占了下沉市場渠道，小米一度非常被動。

但小米通過自身電商磨煉出來的粉絲運營能力、大數據能力和高效零售能力，啟動小米之家線下運營，發起反攻。很快，小米的線下零售做到了27萬的坪效，排全球第二。

沒錯，小米手機龐大的粉絲群體，被成功地沉淀到小米商城、小米之家這兩大商業場景中。

小米的第三級火箭一定是一個高利潤產品，進而完成商業閉環，這就是剛剛發布的小米汽車。

要知道，汽車的規模效應一旦起勢，就是一家公司高利潤的來源，能直接讓小米公司上一個大臺階，此外，小米汽車也成為繼小米電商、小米之家之后小米生態商業閉環的終點。

那么小米和蔚來，雙方孰優孰劣？誰更容易獲得商業上的成功？從現象上看，蔚來虧損嚴重，而小米現金儲備充足，小米更成功，但如此簡單粗暴的分析顯然不能說服人，所以我們必須從最根本的商業邏輯出發，進行合理推演。

三級火箭的底層邏輯是什么？那就是火箭的遞推一定是高頻打低頻，向下兼容，低頻仰攻高頻沒有成功的先例。

比如，抖音主打的短視頻是一個非常高頻的應用場景，所以它搞直播，毫不費力。相反，主打直播場景的斗魚平臺，要是推短視頻，就幾乎沒有成功的可能，因為短視頻比直播高頻，它難以作為一個高頻應用的一級火箭。再比如，主打高頻社交場景的微信生態，推旗下短視頻視頻號，也是步履維艱，遠遠比不上抖音。

我們再說得具體一些。你看抖音的第一級火箭就是短視頻，它相比公眾號文章、長視頻等其它內容形式相比，它更容易讓人上癮，更容易獲得巨大的流量。

而抖音的第二級火箭，沉淀用戶的商業場景——內容電商，比短視頻低頻，所以也能獲得成功。

那么抖音的第三級火箭，完成商業閉環的內容電商、直播帶貨、廣告投放和游戲分發。就是更低頻的場景。

如果按照高頻打低頻的原理來分析的話，那么小米的第一級火箭——高性價比小米手機就是一個高頻產品，畢竟人手一臺手機，是沒問題的。

而第二級火箭，小米生態中線上線下的零售場景，相比小米手機更低頻，能更好地承接住龐大用戶的購物場景。

最后第三級火箭，高利潤產品——小米汽車，頻率更低，利潤更高，成為小米商業閉環的終點更合適。

相比之下，蔚來的三級火箭，只是看上去更合理，實際上并不合理。

蔚來的第一級火箭——汽車，本身就是一個低頻的活動，作為一個代步工具，在生活中使用的頻率是比較低的。這也就意味著下一級火箭必須用更為低頻的場景來承接。

但你看蔚來的第二級火箭——蔚來NIO屋、蔚來商場、蔚來NIO Phone，其使用場景都比汽車更為高頻，所以不能作為第一級火箭的承接者。

到了最終的第三級火箭，邏輯就變得更為混亂，買車、換電、線上購物、線下社交。有的低頻、有的高頻、有的利潤率高、有的利潤低，不適合作為第三級火箭完成閉環。

總結來說，小米造車與蔚來造手機的根本區別在于，前者是高頻打低頻，完美地符合三級火箭理論，從產品到流量再到商業閉環，邏輯非常流暢。而后者是低頻打高頻，就像主打直播的斗魚平臺推短視頻一樣，幾乎沒有成功的可能，因為它不符合三級火箭理論。

尾聲

我們一般把互聯網公司分成三種，這個分類跟公司規模的大小關系不大，而跟它的成長機制密切相關：第一種叫盆景型公司，第二種叫植樹造林型公司，第三種叫熱帶雨林型公司。

表面上看，盆景很小，熱帶雨林很大，但這都不是它們的根本差別。根本差別是，盆景必須不斷地往里輸入資源，才能夠成長，一旦你停止澆水、施肥，它馬上就枯萎了。

有一些公司無論規模如何，它們內部的各個因素之間形成了一種協同，因素疊加形成的結果不是簡單的1+1+1=3，而是可能等于30，甚至等于300。我們把這類公司叫熱帶雨林型公司。

介于二者之間的是植樹造林型公司，表面上它是露天生長的，跟熱帶雨林有一定相似的地方。在某種程度上，它有一種自我生長機制，在相當大的程度上，你又需要不斷地給它輸入資源。什么時候能夠變成一種自組織、自管理、自修復、自凈化的熱帶雨林狀態呢？還要看具體情況。

手機廠小米造車與車企蔚來造手機，看起來差不多，但究其本質，我們發現這其中有天壤之別。從三級火箭的原理出發，我們很容易得出結論小米是熱帶雨林型公司，而蔚來還停留在盆景型公司的階段，前者依靠自身能夠造血，而后者只能不斷地依靠融資。

而小米造車的成功，不過是小米整個生態進展到第三級火箭的自然結果，這讓我想起達·芬奇的自薦信，他在給米蘭公爵毛遂自薦，列出了自己的十大才能，然后在結尾處寫道：“另外，我還會畫畫。”